第 10 节 | 如何制定财务规划（预算）？

每到年底，很多管理者都会遇到同一个场景：公司要求各个部门提交下一年度的业务发展计划，但几乎没人系统地教过你——商业计划到底该怎么做。

仿佛公司默认：你当了负责人，就应该“天然会做预算”。

于是你可能会下意识地从成本规划开始。毕竟，房租、人工、市场费用这些支出你心里大概有数，看起来最容易下手。

但问题很快就出现了：不知道明年的销售额是多少，成本又该怎么定？

如果反过来从销售额开始规划，事情反而更复杂。销售额取决于一大堆不确定因素，比如：

• 产品怎么定价
• 市场需求是否稳定
• 需要多少库存
• 要不要扩招员工
• 宏观经济环境如何
• 竞争对手会不会打价格战

如果你真想把这些因素都想清楚，可能需要几周甚至几个月。

于是你可能会想：那我是不是可以从利润目标开始？

但这条路也走不通。利润 = 销售额 − 成本，而这两个数你恰恰都还不知道。

再往下想，你还会意识到：现金流也很重要，可现金流又依赖销售、成本、资产投入……
到最后，你可能会得出一个结论：

这个规划过程太折腾人了，反正写出来的数字大概率也是不准的，那为什么还要花这么多时间做预算？

一、规划真的有必要吗？

先把结论说清楚：如果你想管理一家能持续盈利的企业，规划是绕不开的。

在财务管理领域有一句非常有名的话，常被称为“5P（Proper Planning Prevents Poor Performance）原则”：

没有做好计划，就等于已经为失败做好了准备

在企业的实际运作中，这句话往往不是鸡汤，而是现实。规划的目的并不是“一次就算准”，而是把企业的经营逻辑、资源约束和目标结果，系统地放在一张图里看清楚。

二、为什么要做财务规划？

从根本上说，股东投资一家公司的目的只有一个：获得回报。

因此，公司需要协调各类资源（人、钱、资产、时间），确保企业的经营结果能接近甚至超过股东的预期目标。这正是财务规划（通常也被称为“预算”）存在的意义。

1. 预算的核心作用

预算本质上是一套控制体系：

• 事前：明确公司希望达到什么目标

• 事中：对比实际经营与预算的偏差

• 事后：提醒管理层是否需要采取纠偏措施

当公司的经营结果明显偏离预算时，这本身就是一个管理信号。

2. 一个容易混淆的问题：预算 vs 预测

很多管理者会把预算和预测当成一回事，但它们的目的完全不同。

预算是“我们想做到什么”，预测是“照目前情况可能会发生什么”。

3. 理解预算和预测

假设两个朋友约好晚上7:30吃饭。这是计划（预算）。

但现实往往不会完全按计划走：下班晚了、路上堵车、车没油了、餐厅关门时间不一样

于是，时间一再被推迟，最终晚上 9:30 才见面。

• 9:30 是预测结果（最新情况）

• 7:30 是预算目标（最初计划）

这两条信息都很重要，但作用不同：

• 预测让对方知道：该订哪家还能营业的餐厅

• 预算则让你反思：为什么我每次都比计划晚这么久？

管理的关键在于对比“实际结果”和“预算目标”，否则你永远不知道问题出在哪里。

三、关于预算的三个常见误解

1、预算是用来“卡人”的

有些管理者把预算当成一根“鞭子”：

• “这事不在预算里，不能做”
• “你超预算了，说明你管理不行”

但预算的真正目的并不是限制人，预算的存在是为简化而不是增加工作的难度，是帮助管理者在做决策时更清楚后果，如果预算不能帮助你做决策，那说明你根本没在“用”预算。

2、预算只是数字游戏

预算最后确实会呈现为一堆数字表格，但数字只是结果，不是预算本身。

预算的本质是：我们打算做什么？具体要采取哪些行动？

如果一个部门“花完了预算”，但什么成果都没产生，说明预算失败了，而不是成功。

3、预算一定是错的

很多人抱怨：预算不准，干脆别做了，改做预测吧。

但问题是：预测同样可能不准，而且会不断被修正。

预算的价值，恰恰体现在它“被打破”的时候。

只有当实际结果和预算产生偏差时，管理者才有机会问出最重要的问题：是假设错了？执行不到位？是环境发生了变化？

总之，预算是帮助企业进行管理和控制的，通过制定规划（预算）、把实际经营情况与预算进行持续的对比、使用差异分析找出需要采取管理措施的地方。

四、那么，预算到底该怎么做？

1. 不同层级的预算周期

• 短期预算（经营预算）：通常为 1 年，关注日常经营细节

• 中期预算（战术预算）：一般为 2–5 年，关注业务布局和能力建设

• 长期预算（战略规划）：5 年以上，关注公司长期发展方向

不管是哪一种，基本逻辑是相同的。

2. 制定预算的第一步：找限制因素

在真正开始做预算之前，先问一个问题：是什么在限制我们的业务发展？这个答案被称为主要预算因素或限制因素。

常见的限制因素包括：

• 市场需求不足
• 产能不够
• 现金流紧张
• 人才短缺

在不同时间尺度下，限制因素可能完全不同。

3. 从限制因素出发的预算逻辑

一旦找到限制因素，后面的步骤就会顺下来：

预算过程的这是一条从业务到财务、从结果倒推资源的完整链条。

五、预算6要素和获得利润的过程的匹配

预算过程由六个要素组成：销售额、成本、利润、流动资产、固定资产、资金

六、预算不是“加 10%”

很多公司习惯用所谓的“加 10% 方法”：去年数据 × 1.1 = 明年预算

这只是数字游戏，不是预算。真正的预算，一定是基于业务逻辑和限制条件逐层推导出来的。

七、如何在公司内部达成预算共识？

一些小的公司的预算过程可能很简单：一些管理人员或者是老板一个人将未来的经营预测落实到书面上。如果认为这些数据是可以实现的，这些估算就成为预算。

然而，在一些较大企业，预算的设定过程需要多方的参与。尽管在实际操作中会遇到很多变化，许多机构和企业会遵循某个模式（表格或其他形式），具体描述如下：

1. 公司的两个预算过程是一前一后相伴前行的。

两个预算是指公司的整体预算和部门预算。

从公司层面来说，董事会要作公司的整体预算，同时各个部门经理要制订各自领域的业务计划，这个计划称为职能部门预算，因为它代表的是对具体功能（如生产、分销、市场营销、或者人力资源）的计划。

无论这个计划的制订是在公司层面、部门层面，所采用的策略应该与前面详细描述的方法都是相同的。都是以同样一个问题开始：“限制业务发展的因素是什么？”这会促进销售预算的制定，在此基础上其他规划就会相继制定出来。

2. 审核与调整

当公司规划和各个功能部分的规划都制定完成后，这些计划需要进行综合调整。最后，各功能计划应该合并到公司整体规划上。遗憾的是，在实际中很少发生这种情况，所以必须要有审核的过程。

审核过程的目的就是要确保所有的职能部门预算汇总在一起后，要根据公司的总体预算进行调和，为达到这一目的，在实践中往往采用三种方法。

1）从下至上

职能部门预算进行汇总后形成一个基础，职能部门预算保持不变的情况下对公司预算进行调整。

优点：以管理人员认为可以实现的预算为基础。

缺点：可能不能实现股东期望的投资回报。

2）从上至下

公司预算为基础，对各职能部门预算进行调整，在公司预算保持不变的情况下调整职能部门预算。

优点：该预算的主要目的是为了向股东提供满意的投资回报（公司董事会确定的预算）。

缺点：公司管理人员可能会认为设定的职能部门预算很难实现。

3）从下至上 + 从上至下

双向调整，逐步逼近一个“既能完成、又有挑战”的方案，即职能部门预算与公司预算都进行调整以提供一个让公司各个层面都认为能完成的计划。

优点：一方面能给股东提供充足的回报，另一方面管理人员也认为预算是可以完成的。

缺点：具体实施比前两种方法复杂很多。

在实践中最常见的方法就是最后提到的方法，即综合使用前两种方法。根据职能部门预算的数据，将公司预算按照可以实现的原则进行审核和修订。公司管理人员需要再次提交他们的职能部门预算，同时公司会向管理人员提供一些具体的商业指导方针。整个过程的最后，汇集到一起的各个职能部门预算应该与调整后的公司整体预算很接近，只需要很小的调整就可以达成一致。

要点回顾

• 预算是行动计划，不是数字表格

• 预测用于资源管理，预算用于目标控制

• 制定预算的第一步是找出限制业务发展的关键因素

• 销售预算是所有成本、资产和资金规划的起点

• 最终预算需要通过上下沟通和审核来达成一致