2026年，能源行业竞争白热化。对传统能源企业而言，粗放的人力资源管理正成为沉重的成本包袱，如何通过顶层设计将人才潜能转化为经营动能，是破局突围的关键。
川煤集团以一套“1+10”人力资源制度体系，在半年内交出了一份亮眼的答卷：压减招聘岗位约600个，节约人工成本超5000万元，在岗职工平均工资同比增长约11%。
这组数据背后，不只是一次简单的机构瘦身，更是一场以战略为导向、以“人均工效”为核心标尺的人力资源规划深度实践，与柏明顿所倡导的战略导向型人力资源规划理念不谋而合。
一、战略拆解：从顶层设计到业务落地
柏明顿人力资源规划方法论强调，规划的起点是拆解企业战略目标，明确人力支撑方向。川煤集团的“1+10”体系正是如此——“1”即《人力资源优化配置三年提升行动实施方案》总纲，锚定中长期人力资源规划蓝图；“10”项配套办法覆盖定编定员、薪酬激励、人才流转、数字监测等全链条，构建起逻辑贯通的治理闭环。
这是许多企业容易忽略的环节：没有清晰的战略拆解，规划就会沦为脱离业务的数字游戏。柏明顿提出的“制定-拆解-落地-监控-评估-迭代”闭环，在川煤集团得到了生动印证，也为同行提供了人力资源战略规划编制的参考范本。
二、定编定员：以人均工效核定岗位编制
岗位编制核定是人力资源规划中最棘手的问题之一：一个岗位到底该配多少人？传统做法多依赖经验判断或历史惯性，导致机构臃肿、人浮于事。川煤集团的突破在于，将“人均工效”确立为定编的核心标尺，全面落地定岗定编定责定员定薪的“五定”标准化管理，实施组织机构优化设计，推进大部制改革，整合重叠部门，撤并低效机构，持续压缩管理层级。
这正是柏明顿人力资源规划中“人才需求分析”与“现有人力盘点”模块的实战运用——先摸清家底，再对标行业先进重构岗位架构，而不是盲目减人。透过岗位饱和度分析与编制压缩方案的统筹推进，2026年上半年，川煤集团通过内部调剂，累计压减招聘岗位约600个，节约人工成本超5000万元。
三、内部调剂：实现人员结构性优化
很多企业一提控编就想裁员，但川煤集团的做法更值得借鉴：严格执行“满员不新招、内部可调剂不对外招录”原则，建立“年初定编、月度跟踪、季度预警、年末复盘”的用工总量控制机制，配套编制动态管理制度，确保用工规模与业务需求实时适配。
同时，建立富余人才信息库和一线生产紧缺岗位需求清单，依托数字化智能匹配机制，推动地面后勤、辅助岗位人员向生产一线流动——这便是人力资源内部调剂机制的典型实践。
这不只是降本，更是人员结构性调整的关键路径。
柏明顿的人力资源规划强调“人才供需预判”和“人力资源供求平衡”，川煤集团通过内部调剂，既控制了用工总量，又解决了结构性缺员问题。其背后的富余人员分流安置方案与一线缺员补充机制形成闭环，让“存量”人力资本产生了“增量”价值。
四、薪酬联动：人力资源效能监测与考核配套
人力资源规划执行管控若不能与薪酬、考核形成闭环，就容易纸上谈兵。
川煤集团构建了以价值创造为核心的薪酬调控体系，将薪酬总量与经营质量、人均产出联动挂钩，分产业设立差异化考核指标体系：煤炭主业突出人均产量，非煤紧盯人均利润，机关侧重管理服务效能。
这种将人均产出与薪酬联动的机制，正是人力资源效能监测体系的核心组成。
通过月度跟踪、季度预警，管理团队可实时掌握各板块的投入产出变化，及时纠偏调整。
上半年，川煤集团井下一线岗位工资增幅高于平均水平约3个百分点，人工成本占比优化至37%以下，较最高峰时下降16个百分点。
薪酬向一线倾斜、向创效者倾斜，这正是人力资源规划得以在基层落地的动力源泉，也为人力资源规划评估体系的持续迭代提供了数据支撑。
五、结语
川煤集团的“1+10”体系，本质上是一次以战略为牵引、以数据为标尺、以机制为保障的人力资源规划重构，是人力资源制度体系建设的一次系统升级。它打破了过去“只算人头不算产出”的惯性，将人力资源从“成本项”转变为“资本项”。
正如柏明顿所强调的：人力资源规划不是一份静态的报告，而是一套动态闭环系统。
川煤的实践告诉我们，有效的人力资源规划，既要敢于“动刀”，更要善于“用尺”——这把尺子，就是与企业战略深度绑定的人均效能提升方案。当每一份人力投入都能被精准量化、被价值牵引，企业才能在不确定的时代中，获得确定性的增长动力。
